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不懂业务,财务只是一堆数字

 

  红星美凯龙CFO席世昌谈公司财务的使命。有人说,首席财务官(CFO)是企业发展到一定阶段的必然产物,没有财务管理就没有现代意义上完善的治理结构。这个观点在民营企业的发展中一次次被印证。当一家企业从“野蛮生长”进入快速发展期,如何保持财务管理的?#34892;?#24615;以及利用财务来协同业务的发展,是企业财务转型的关键所在。而对于一个财务管理者来说,懂财务和懂业务一样重要。
 

  从记账向财务管理转型从大学老师到四大会计师事务所的审计,席世昌一直是个“技术型”人才。直到2010年加入红星美凯龙家居集团任首席财务官,他转型成为一个财务管理者,带领红星美凯龙进行财务变革。红星美凯龙1986年起家于常州的一个家居专营店,慢慢发展成连锁家居集团。与大部分民营企业一样,发展初期的红星美凯龙还没有财务管理的意识,所谓财务只是传统的会计职能——记账和报税。直到2006年,已拥有30多家门店的红星美凯龙准备引入战略投资者,席世昌也是此时第一次接触到了这家企业,作为会计师事务所的审计人员为其提供服务。引入投资者之后的红星美凯龙自然进入了快速扩张期,除了自建商场,还通过输出品牌和管理服务的方式扩张网点,财务管理需求也随之而来。
 

  席世昌加入红星美凯龙后,在完善了会计核算的基础上开始进行全面预算管理,这对一个处于高速发展期的民营企业来说是往往要经过的“阵痛期”。席世昌在这方面颇有?#20889;ィ?ldquo;在开始全面预算管理?#20445;?#24456;多部门会感觉财务管理突然变严格了,以前觉得只要能带来业务,要花多少就花多少,但突然有限额?#21496;?#24456;难受。业务部门?#19981;?#26377;一些?#25191;ィ?#27492;时要站在业务部门的角度与其管理人员充分沟通预算管理的必要性。在财务管控的架构搭好后,要形成统一的观念。”“但是财务管控并不意味着把业务管死。
 

  ”席世昌强调说,财务管理太严就会牺牲效率,这会给快速扩张的企业的发展带来阻碍,所以在执行时也要有一定灵活性,慢慢地过渡到标准化。正在寻求上市的红星美凯龙,财务管理和内控体系早已按照上市公司标准在运行。席世昌表示,从准备IPO企业的财务角度,首先要注意合规,记账、纳税、管理制度和奖惩机制?#23478;?#31526;合证监会要求的公司治理规范;其次是股东利益最大化原则,要做好预算管理、利润管控、业绩?#27835;?#21644;对决策的支持。当企业完成上市后,财务管理要配合战略发展愿景进行资本运作,比如利用财务杠杆去做整合并购、引入新业态等。以家居业务为主体的红星美凯龙,也正在尝试电子商务、预付卡业务、家装业务?#20219;?#32469;家具市场的产业链延伸,以及探索财务公司、贷款公司、民营银行等金融机构业务。
 

  财务是业务决策支持者当红星美凯龙的连锁门店达到近140家?#20445;?#24109;世昌要考虑的就不仅仅是财务的制度和流程了,更重要的是如何实行标准化和高效率的财务管理,实现财务和业务一体化。在采访过程中,席世昌多次提到财务与业务的密切关系。“通过数据和报表的?#27835;?#26469;发现业务中存在的问题,进行业务的调整和纠正,成为一个管理决策支?#20013;?#30340;业务合作伙伴,才是当下财务的价值所在。”他说。为此,红星美凯龙去年启动了ERP计划,并引入SAP系?#22330;?br />  

  ERP系统是企业获取经营数据的基础,用数据来挖掘业务的问题,形成各类的?#27835;?#25253;表,包括基于业务、财务、管理?#20219;?#24230;的报表,来做好整个集团业务发展的支持和财务的管控,真正实现财务和业务一体化。席世昌做的另一件事是建立财务共享?#34892;模?#36890;过集成的SAP系?#24120;?#25226;全国各个门店的核算和记账集中在总部,改变过去的区域独立核算的模式,进一步提高核算的标准和质量,缩短结出报表时间。此外,财务共享?#34892;陌言?#26377;的地方财务团队从传统简单繁琐的核算中解放出来,由共享?#34892;?#25552;供报表和?#27835;觶?#24403;地财务人员就可以利用这些工具和报表花更多的时间深入到业务中,与业务人员一起发现问题、?#27835;?#38382;题和解决问题。对于一个企业而言,要想保持快速发展,除了现代化的财务管理方式,更需要懂业务的财务管理人才。在红星美凯龙的财务管理进行转型的同?#20445;?#19968;线的财务管理人员和区域财务负责人也在进行角色转变,从基础财务转变成财务管控人员。
 

  席世昌认为,财务数据能够真实?#20174;?#19994;务的情况,比如本?#29575;?#20837;没有达标、空巢现象的出现、培训餐旅费偏高等等。要懂业务才能知道问题出在哪里,才能和各个区域和商场的业务经理每个月进行业务?#27835;?#21644;决策。“如果不懂业务,财务数据就只是一堆数字。”他说道。作为CFO,“懂业务”对席世昌同样重要。
 

  “财务管理者不能只关注会计和财务,一定要全面深入和熟悉业务,包括传统家?#21360;?#26032;业态业务,甚至是未来的金融业务,只有这样才能知道怎么通过财务管理为业务提供服务。”他说。在他看来,一个合格的CFO要具备的素质包括:一是要有很强的业务知识和领悟能力,二是要有很强的沟通和表达能力,三是要有很强的管理能力,在企业壮大后有能力搭建企业的财务架构和管理团?#21360;?#22312;国外,很多首席执行官(CEO)都出身于CFO,足见其在企业中的重要性。但席世昌更?#19981;?#25226;CFO定义为支持者。
 

  “CEO和CFO承担的责任是不一样的,CFO了解业务不是去管业务,而是通过了解业务去搭建财务架构和管理财务,为CEO的决策提供支持,两者互相配合。”他说。

分享到:0  时间:2015-09-10 来源:灵核网整理(ldhxcn.com) 

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